3月24日，联合办公行业发生了一件大事，这就是“WE+”与“酷窝”的合并，打响了行业整合的第一枪，也预示着行业将进入群雄并起的春秋战国时代，此举使得WE+酷窝正式完成了在华北、华中、西南和华南地区16个重点城市47个空间的布局，年底计划完成60个空间的布局，成为联合办公领域名副其实的大鳄。而这之前，WE+也是国内第一家走向国际的联合办公品牌。

那么WE+不走寻常路的背后究竟意味着什么？其提出的规模化战略，是基于怎样的判断？在规模化战略的执行过程中，WE+如何城市布局，采取了什么手段去实现全国扩张，并在成本、投入、回报率等关键指标上取得平衡，最后建立自身优势来构建行业护城河？带着这样的问题，明源君特奔赴上海，与WE+创始人刘彦燊进行了深度对话交流，畅谈行业演变与经营逻辑。

01

先重后轻

没规模就站不稳脚跟

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现在讲联合办公，大家都很忌讳谈规模，因为规模化似乎就是不计成本的投入，盲目地扩张。WE+却鲜明地提出要追求规模，没有规模就没有未来。

1、二房东做得再好，回报率也只有6%~12%

若从经济和商业模式来讲，联合办公首先是一个二房东的概念，通过赚取租金差价支撑企业成长，但是二房东并不是一个很性感的概念，现在全世界最大的“二房东”是雷格斯，它的体量比wework大很多，但市值却不到现在wework的1/5，就是因为雷格斯没有给空间赋予内容，也没有想象空间。

赋予空间内容这个事说起来很容易，做起来很难。二房东的产品不管做得多么好，从资本回报的角度来讲，它的产品回报率大概是6%~12%，当然也有个例可能能做到15%，但是非常少，所以如果只是一个单纯的二房东，并不能像wework这么大的估值。

▲WE+创始人刘彦燊（左）和刘策（右）

2、社区服务回报更高，但需要规模做支撑

如果空间能够赋予社区服务，让这个联合办公更加性感，更有内涵，更有想象空间，客户愿意为所提供的服务买单，那么空间才能得到更高的回报。提供空间服务和规模化一点都不矛盾，因为社区的内容需要基数的支撑。

我们通过调研和实践发现，联合办公也一样存在二八定律，假如有100个团队进来，其中有20个团队会喜欢这种社区的概念，另外的80%只是因为这里价格便宜，地位合适，有弹性。降低成本是中小企业老板首先考虑的因素，先租三五个月如果不喜欢还可以走，公司扩大了这里是否可以容纳，满足公司业务调整的需要。但如果将规模放大到1000个团队的时候，有200个团队参与社区活动，那个经济效益可能就出来了，这时候所谓的社区的服务、无边界协作才会有效率。

所以，做联合办公一定要先重后轻，这个“重”里面就包括了规模，前面一定是自己投资，因为拿不出足够的实践案例，别人不会相信你，以后慢慢地就像酒店集团一样，可能会以输出管理为主。WE+当初提出的大概就是50个空间，起码1.5万到2万个工位，如果这些工位运作正常，比如达到80%的出租率，就不用烧钱了，脚跟就站稳了。

02

中心开花

围绕中心城市与地段做扩张

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WE+现在已经在全国布局了30个点，有将近13000个工位，目标规划到明年底达到5万个工位。WE+提出规模是第一，但规模不是盲目扩张， WE+的布局策略是：中心开花，只选择中心的城市、中心的地段。因为中心地段本身具有较高的商业价值，存在较大需求，具体的策略主要有以下3点：

1、基本选择大的省会城市，不去偏远地方

WE+的布局基本上都在大的省会城市，不会去偏远的地方。从已覆盖的战略城市来看，从北开始有大连、青岛、北京；然后是中部地区，包括上海、杭州、宁波、苏州；西部地区有西安、成都，华中地区有武汉；还有岭南地区的广州、深圳，这是现在的布局。目前还没有去，但是可能去的地方有厦门、南京。这就是WE+的战略布局，总共加起来不会超过15个城市，目前基本上已经布置90%了，除了这些城市之外，其他的地方除非有特定的条件才会去。WE+下一步的扩张会在城市内进行，一个城市必须要超过三个点，这样人员才可以得到合理的分配，企业也才能分担团队的管理成本。

所以WE+下一步先把团队建立起来，前期这半年、一年先要培育，后面开始扩张，先开中心的点，围绕着这个中心再扩散出去。目前，WE+完成了第一阶段，有些城市已经进入了第二阶段，比如在上海现在已经有11个点了，在北京有4个，在这种情况下就会继续在城市里扩张。WE+扩张的重点还是在一线城市，北上广深肯定是重点。

2、拿地的初期靠股东，后期看规模

WE+的拿地标准是：不管在任何的地段，如果成本不低于市场价的20%就不拿。这里就有一个问题，在中心城市和中心地段，按道理来讲是没有这种价值洼地的，那WE+又是怎么做到低价拿贵地？这要分为两个部分：

在初始阶段要充分利用股东的资源。WE+的股东有上实集团，有美国柯罗尼资本，上实集团作为一个国有企业号召力比较强，特别是好的地段，国企能获取的资源比民企好得多。

股东在起步阶段可以提供无条件的支持，但后面就要靠企业的规模效应。举例来说，wework在美国拿地肯定比别人便宜20%，因为它是一个批发零售的概念，业主可以自己算一笔账，如果这块地有20%的空置率，假如wework提供20%的让利，租期5年，就相当于抹平了这个空置率，所以这笔帐是划算的，否则空在那里一两个月，钱亏的更多。所以，联合办公发展到后面就比拼的是规模效应、品牌效应。

3、规模化产生大数据，完善选址评估系统

随着项目在各地数量的增加，你对选址的把控能力就越强。现在都在讲大数据，为什么这个地方会赚钱，要分析其中的原因，不断总结修正，那么项目开的越多，指标参数就越多。WE+现在做的评估，比一年半前做评估的模型要复杂得多，因为我们会考虑一些以前没有考虑过的因素，这也是为什么要做大数据管理的原因。一个公司要壮大，这套系统一定要不断壮大，所以前面说WE+只做了60%，还有40%是要通过规模化来不断地完善。

创新没有捷径，一开始就要求每个店开出来都赚钱，这是不可能的。联合办公本身就是一个新业态，没有一成不变的方式，大家都在摸索，而且中国有这么多的城市，差异化很大，所以只能不断地完善管理系统、评估系统，不断加强人员的培训，一步一步踏踏实实地做。

03

运营为王

破解市场化难题

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在规模化运营过程中，企业一定会面临许多实际问题，比如怎么解决扩张所需的资本投入；在发展速度快，向全国扩张的时候，怎么让内部管理能够为这种快速扩张提供支撑，怎么能够把团队优势完整地复制到众多新项目上；怎么实施标准化，在品质和成本之间找到平衡，又兼顾不同空间的个性与共性；怎么应对市场竞争等等。针对这些难题，刘彦燊讲述了WE+的运营之道。

1、资金链要能保持6个月到1年

规模化最大的危险性在于扩张盲目，走得太快，资金链等支持跟不上，因为如果每个项目都在烧钱，最后就会出现问题，所以首先要做资金的评估。刘彦燊说，我常常对自己说的一句话就是，你有多少菜就煮多少饭。所以在扩张的时候，首先要考虑资金链状况，一定要确保资金足够保持6个月到1年的时间，这段时间里如果不赚钱还可以继续调整。

正常来讲，一个空间6个月以后出租率就能达到80%，除非一开始的商业判断就是错的。到目前为止，WE+做的商业判断，在选址方面还是比较自信，而且一直没有往外围扩张。现在很多众创空间失败，就是因为它布得太偏了，比如说从北京扩张到顺义、通州，这是没有意义的，谁会去那里办公？很多政府为了吸引众创空间过来，提供各种补贴，这不是长久之计，企业经营还是要回归商业模式。

2、完善培训系统，培养内部人才预备队

通过过去一年多的空间实践，WE+从管理中也获得了不少经验，逐步建立起一整套的管理系统。内部的系统不是最大的挑战，关键是人，特别是年轻人，如何培养一个独特的企业文化，对他们有号召力，既有黏性，能够有效地管理，又能发挥他们自己内心的创造力和动力，这对一个老派的管理人来讲非常有挑战。

要想让团队发展跟上规模化脚步，必须拥有足够多的预备队，而要培训出这么多的预备队，就必须要有足够多的空间，所以又回到前面所说的规模问题。比如有30个空间去培训，每个空间培训2个人，那么后面的人才梯队就有60个人在里面，如果只有一个空间，要培训出20个人需要多大的成本。规模能解决很多问题，也包括培训。此外，30个空间里每个空间养一个人，成本会低很多，假如只有5个空间，要养50个人根本做不到。随着公司的不断发展，规模越来越大，这个问题会越来越容易解决。

3、收购本地团队，脱离自己开店模式

WE+在二线城市发展时，大部分会有本地的合作伙伴，他们相对对本地的情况更加熟悉。当规模效应出来以后，WE+现在开始做收购合并，寻找、合并有影响力的团队，收购当地有能力的管理团队。WE+已经要开始慢慢脱离一个个自己开店的模式，因为规模已经差不多了，主要的城市已经完成布点，现在更多考虑的是怎么可以加快成长速度。在今年下半年，WE+一定会有很多的合并和收购出现。

WE+原来做得最强的地方在长三角和北方，岭南相对弱一些，但现在和酷窝合并后，加起来就有四十几个点，WE+的规模一下就是全国前列。这样，WE+就同时拥有了南北的资源，接下来就可以谈一些其它的收购，比如说在成都有个团队不错，他自己做得不大，只有两个空间，于是WE+在成都成立一个合资项目，把它并到WE+里面来，这样的扩张会在今年下半年越来越多。如果你只有单个或几个城市，大家还要到处跑来谈合作，那样很累，如果能覆盖全国，在全国中心城市都有布局，价值就很高了。

4、合作定制家具，为标准化做试点

目前，WE+还没有完成整套标准化样本，但已经着手开展相应的配套——就是先打造出一个标准化的产品，WE+准备在复兴公园的下一个空间里做这样的尝试。

WE+现在跟一家中国最大的家具厂谈合作，合作方式是不要现成的家具，而是要共同设计一套针对联合办公的家具广州联合办公空间，这个东西设计出来就是WE+的一个标准化产品，而且这个产品不止是自己用，别的空间也可以用。定制的家具分为高中低三个等级，800块钱以下的，800到1500块， 2000块钱以上的，不同等级就用不同的家具，这个都模板化。

接下来，WE+要把这个标准化的产品全面地复制、扩张，实现从1到100，后面出来的空间就要开始包含隔断，这样施工的时间会缩短，成本会降低。复制的方式是既有标准化，又有个性化，在公共区域的设计会有各地不同的特色，但是家具、隔断肯定是标准化的，比如说在成都，款式可能比较小资一点，青岛的款式比较商业化一点。WE+希望通过合作最终打造出一个平台，这个平台应该在下半年打造出来，真正做到几十个体验店，最终做到产品规模化。

04

平台裂变

新模式让想象空间落地

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中国的联合办公面临2个趋势：第一，目前国内大部分的联合办公是滥竽充数，今年到明年会有一个洗牌，联合办公可能就剩下几家，80%的市场会在这几家手上；第二，在美国，联合办公占总体办公体量的10%到15%左右，在中国上海还不到1%，所以它的成长是肯定的，还有很多的空间，继续增长是必然趋势，到底会有100家、200家还是300家不好说，这个肯定是越开越多，更重要的是会裂变出新的模式，不止是联合办公，比如说WE+现在做的私人定制、大企业的定制，这是另外一类产品，但万变不离其宗，我们基于大企业的服务及影响力建立，是为了更好的服务于中小微企业的业务发展及经营需求，只有大企业才能支撑起相关垂直领域的产业链条，为中小微企业提供更多成长及服务机会。一切的工作基于服务，最终也将回归到服务广州联合办公空间，从服务中获得价值及收入。

1、企业服务平台化，入股并分离服务团队

WE+要把自己作为一个企业服务的平台，这里面包括空间的服务，包括设计、氛围的打造、家具、装修，还有软件的服务。WE+在考虑如何基于联合办公平台衍生其他很多东西，包括了硬件和服务。

作为联合办公领域的领军人物，一定要对联合办公里面的功能有很深的体验，只有这样才知道什么样的设计是合理的。WE+现在准备参股一个小的设计团队，要把设计施工这一块作为空间硬件服务单独出来一个机构，准备今年上半年就把它单独分出去，不止为WE+的平台服务，还可以为别人服务。另外，WE+的IT团队、空间管理系统，用这套软件结合相关硬件做了很多实践，所以WE+考虑这两个团队可以单独出去。WE+的销售团队也想把一部分单独分出去，变成一个BU，能够自负盈亏，这都是一个裂变的过程。

所以，联合办公要考虑做出规模之后，怎样在这个平台上衍生出其他的商业模式。WE+在每个地方都参点股，他们有独立团队，让他们通过WE+这个平台养大，WE+提供的不止一个服务，相当于通过这么多的裂变来扩张。

2、增值服务是小东西，要的是可落地的新商业模式

目前在联合办公行业，大家对收入有两种观点：第一种认为做出来的很多增值服务，本身没有办法获得直接收入，最终目的是提高租金水平，就是通过服务来提升客户的满意度、体验感，最后来提升租金；还有一种观点认为租金是一部分，增值服务收入也是一部分，应该尽可能地扩大非工位收入的占比。

刘彦燊认为这两者并不矛盾，但是第一种方式想通过增值服务提高租金，这个操作空间很小，也就是6%到12%的差距，做得不好的只有6%或者亏钱，做得好的有12%，但是不会大赚。第二种方式有比较大的想象空间，联合办公的想象力在于它能够衍生出什么样的商业模式，这是一种裂变。这个平台本身可能不是特别赚钱，但是它生成了新的商业模式，创造了新的收入来源，这才是有想象力的。所谓的增值服务都是小东西，重点要考虑怎么能把这个物理空间不仅仅限于提供桌子办公，只有衍生新的商业模式才是将来的方向。我们认为在AI及物联网的发展中，智能办公将是继智能家居后的下一个风口，但智能办公场景的发掘及建立仍未摆脱传统，需要新的需求引领，移动办公场景需求及云端服务方案，线下及线下的结合，将发掘出智能办公脱离传统意义的场景并引发新的需求及解决方案，相信这一趋势必然基于联合办公空间及人群而生，也将是一个不容忽视的潜在赢利点。

所以，WE+考虑的是如何颠覆原来的模式，而且可以落地，不是天马行空。前面提到，WE+现在跟一个大的家具机构合作，做一个线上的平台。再想远一点，如果WE+这个平台可以继续完善壮大，这就不止是办公家具了，沙发、杯子都可以卖，那就真正变成一个线上的商业平台，这才是有意义的非租金收入。

作者：刘策，房地产战略与创新业务专家，如对本文有不同观点欢迎与作者沟通：lc85441846。